今年PMI推出了第五版PMBOK指南，相比第四版，虽然总体框架没有改变，但知识领域从9个增加到了10个，过程从42个增加到了47个，应该说调整的内容还是比较多的，比如对每个知识领域的规划过程组都添加了规划XX管理过程，从结构上更加完美，特别是增加了项目干系人管理知识领域，也被认为是这次改版的最大调整。
首先关于干系人的定义，在第五版PMBOK指南中的描述比第四版更全面了：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织。这里更强调了干系人和项目之间的互动关系，另一方面也为增加项目干系人管理知识领域提供了依据。
在管理干系人参与过程中，特别强调了在整个生命周期中，与干系人之间不仅需要沟通，还有协作，要满足他们的需要与期望，解决实际问题，并促进干系人合理的参与项目活动。这个过程中需要满足的“需求”和“期望”与范围管理知识领域中的收集需求过程所输出的需求文件中记录的内容是不同的。需求文件里的“需求”更多的是刚性的指标，是要能被跟踪和量化的，如范围边界、可交付成果的功能等。在管理干系人参与过程中被满足的“需要”和“期望”，主要体现的是干系人主观的体验、感受，是柔性的内容，包括满足感、成就感。
通过干系人管理，让干系人以合适的方式、合适的时期、合适的深度参与到项目工作中来，作为项目经理，这种正确的识别并合理管理干系人的能力，被认为能决定项目的成败。
在识别干系人这一过程中，和第四版PMBOK指南中沟通管理知识领域的识别干系人过程差别不大，比如都强调了干系人的普遍存在，数量众多，影响力各异，而项目经理的精力有限，因此对干系人的识别需要尽早，并分类，以便“适度关注”。在识别干系人过程的工具与技术中，第五版PMBOK指南增加了一个“会议”，通过召开会议，交流和分析关于各干系人角色、利益、知识和整体立场的信息，加强对主要干系人的了解。这个会议工具的补充，个人理解是为突出识别干系人(或者说是项目干系人管理知识领域)过程集体参与，共同完成的特点和要求。第四版PMBOK指南识别干系人过程的输出部分，除了干系人登记册外，还有一个干系人管理策略，特别突出了一个具体表格----干系人分析矩阵。这部分内容已经被调整到了规划干系人管理过程，类似的一个工具是干系人参与评估矩阵。
识别干系人的数据流向图
第五版PMBOK指南项目干系人管理知识领域规划过程组中有一个过程：规划干系人管理，这与其他知识领域规划过程组的内容在结构和形式上保持了一致。这种结构与形式的完善也被认为是PMBOK指南更新版本的一个重要方面。从该过程所处的过程组看，对应的是第四版沟通管理知识领域中规划沟通过程，但显然其内容要更加的广泛和全面，不再局限于规划如何满足干系人对信息、沟通的需求，而在基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响分析的基础上，制定出合适的管理策略，为了与项目干系人互动提供计划，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的活动。这个过程中不仅包含了沟通的内容，也包含了管理团队的内容，其输出的干系人管理计划为如何实现干系人有效管理，调动干系人参与项目活动，管理干系人期望，最终实现项目目标提供行动依据。因此，干系人管理计划是一份直接描述具体行动的，详细的指导方案，这和其他如“范围管理计划”、“成本管理计划”、“进度管理计划”等方向性、政策性的内容是不一样的。在规划干系人管理过程的输入中，第五版PMBOK指南特别强调了事业环境因素和组织过程资产，包括组织结构、文化、政治氛围、经验教训数据库和历史信息等。在工具与技术中，新出现的干系人参与评估矩阵是一个重点。它将干系人对项目的参与程度分为不知晓、抵制、中立、支持和领导5个等级，通过分析干系人的当前参与状态与项目所需的参与状态进行比较，识别出二者之间的差距，从而为干系人参与项目提供行动的方向。这和实际工作中使用的客户关系管理系统(CRM)是相似的。干系人管理计划是直接用于指导具体行动的指南，因此其内容与具体项目工作密切相关，书上有一句话：“除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括......”这体现了干系人管理计划与干系人登记册二者在内容上包含与被包含的关系。但是在干系人管理计划所包含的具体内容方面，书上提到了“项目现阶段的干系人沟通需求;需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度;向干系人分发所需信息的时限和频率”等，这些与沟通相关的内容，已经被记录在了沟通管理计划中(详见10.1.3.1，沟通管理计划)，这里再次出现，似乎有些重复了。鉴于相同的理由，考虑到信息安全，对干系人管理计划也需要采取必要的保护措施，确保其中的敏感内容在发布时受到有效控制。
规划干系人管理的数据流向图
在执行过程组中，对应项目干系人管理知识领域的过程是管理干系人参与。这个过程的主要工作是沟通、协调、解决问题、争取支持与缓和抵制。在第四版PMBOK指南中，项目经理及团队的定位是可交付成果的完成者(从第4章到第11张)和发包方(第12章)，其中虽然也多次提及干系人，但总的来说还是更强调干系人独立于项目团队与工作之外的身份定位(当然项目团队本身也是重要干系人)。在第五版PMBOK指南中，则明确了干系人参与项目的重要性和必要性，承认团队之外的干系人对项目目标达成的重要作用。通过项目经理对干系人参与的主动管理，使干系人的行动与需求相一致，降低项目不能实现其目的和目标的风险。在管理干系人参与过程中，因为是直接与人打交道，所以更多使用的是各种“软技能”，如沟通方法(交互式沟通，还是推式沟通，还是拉式沟通)，人际关系技能(如建立信任、解决冲突、积极倾听等)，管理技能(如引导、谈判、施加影响等)等。这一过程的输出即各种干系人参与项目活动的结果，由于干系人身份、利益、作用的不同，其参与的深度与影响也各不一样，但同样要遵循整体变更控制的原则，通过正式的变更请求表达需求，并且这些干系人自身的变化(包括干系人数量、个人信息、影响力、参与项目的要求与水平等)也需要被及时更新，表现为项目管理计划、项目文件及组织过程资产的更新。
管理干系人参与的数据流向图
在监控过程组中，对应项目干系人管理知识领域的过程是控制干系人参与。干系人参与活动也是动态的，所以对干系人参与活动的必要调整也是必须的，目的是维持和提升干系人参与活动的效率和效果。但是在对这个过程的输入项：项目管理计划的描述中，个人感觉有些小的纰漏：文中说“如13.1.3.1节所述，项目管理计划可用于制定干系人管理计划”，这里的13.1.3.1在书上对应的是干系人登记册，在字面上与这句话不太相符。这种描述在英文原版上也是这样写的，也许是个笔误吧。控制干系人参与过程有一组概念需要注意：输入的工作绩效数据和输出的工作绩效信息。工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，在各控制过程中收集关于项目活动和可交付成果的各种测量值。这些数据是原始的，过程中被随时记录的信息，本身不用于决策。经过专家判断、会议等工具，对这些原始的信息进行归纳、整理，形成工作绩效信息，可以作为项目决策的可靠基础。
控制干系人参与的数据流向图
第五版PMBOK指南新增加的项目干系人管理知识领域，从理论高度强调了干系人与项目本身的互动性，更加关注干系人满意度对对项目成功的影响，并明确提出将干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。这种调整使得PMBOK指南与实际项目工作更加吻合，可以说是一个与时俱进的更新。
